Cursos Laje

por Eduardo Marques

 
Rapidez parece ser a palavra de ordem dos nossos tempos. Decisões precisam ser tomadas cada vez mais rápido, nossas organizações precisam se adaptar a velocidades cada vez maiores, a tecnologia nos apresenta novidades e melhorias antes mesmo de nos habituarmos aos últimos gadgets lançados. Os ciclos de mudança vêm acontecendo em intervalos cada vez mais curtos, trazendo impactos diversos para a cultura e para os negócios.
 
O ponto que quero fazer aqui, na perspectiva das organizações, é o seguinte: não adianta desafiar a lógica da velocidade e querer parar o cronômetro do mundo. Porém, também não adianta sair correndo em qualquer direção, trocando as pernas e tropeçando à toa pelo caminho. No âmbito de uma organização, quando isso acontece, tende-se atropelar justamente os grupos de pessoas que são uma de suas principais forças: seus colaboradores.
 
Neste contexto, as atitudes da liderança ajudam a garantir uma experiência para o colaborador fluida, ainda que desafiadora; focada, mesmo que acelerada.
 

A Experiência do Colaborador

 
Quando falamos sobre as pessoas de uma organização, a discussão necessariamente passa pelos pilares de cultura e liderança; é com esse recorte que o tema Employee Experience – ou Experiência do Colaborador – ganhou notoriedade em várias iniciativas, através das metodologias ágeis, que vêm repensando a jornada do colaborador com o objetivo de construir uma cultura e marca empregadoras fortes.
 
Para mergulhar nas dores da jornada do colaborador, precisamos, primeiro analisar o que sabemos sobre esses três tópicos: satisfação, motivação e engajamento.
 
O colaborador está satisfeito quando tem seu contrato de trabalho, pagamento e rol de benefícios, entre outros, em dia. Ou seja, a satisfação tem a ver com o cumprimento de reponsabilidades perante o colaborador referente aos seus acordos de trabalho.
 
Você já pensou sobre a etimologia da palavra motivação? Ela vem do latim movere – deslocar, fazer mudar de lugar. No contexto organizacional, então, podemos dizer que a motivação aparece quando o colaborador está saudavelmente inquieto para dar algo a mais para a organização. Para isso, precisa ter sua satisfação garantida e também de um ambiente psicologicamente seguro para atuar.
 
Por fim, o terceiro nível tem a ver com engajamento. O colaborador está engajado quando se sente emocionalmente comprometido, quando há uma conexão entre o propósito da organização e seu propósito pessoal, cada vez que enxerga o valor da sua entrega e que faz sentido para o grupo, para a liderança, para a empresa e para a sociedade.
 
Ao navegar nesses três patamares, pode-se enxergar que mais de um tipo de contrato entre colaboradores e a organização. Há o contrato transacional, o contrato psicológico e o contrato com a marca. Uma organização atenta aos seus colaboradores equilibra esses três contratos com igual peso. Do contrário, não pode falar que tem uma cultura organizacional ou marca empregadora forte. Afinal, a cultura se distingue e se reforça como positiva pelo que é feito e não pelo que é dito.
 

E a liderança nessa história?

 
A liderança da organização possui um papel fundamental nessa narrativa porque ela é o principal ponto de suporte para dar vida a esses contratos com seus times. Porém, para exercer a melhor liderança possível no nosso contexto de mundo há uma série de competências que precisam ser desenvolvidas. Os líderes adeptos ao “comando e controle”, por exemplo, e com nenhuma afinidade às ideias de autonomia, colaboração, escuta e acolhimento, não vão mudar da noite para o dia. Para receberem a recompensa que uma cultura alinhada e positiva traz para o negócio e para as pessoas, precisam dar o primeiro passo logo. Vale conferir o artigo de Marco Dalpozzo publicado aqui no site da Laje umas semanas atrás.
 
O que se deve esperar, então, de líderes comprometidos a criar uma jornada do colaborador que resulte em uma cultura organizacional com avaliação positiva? Há uma expressão meio batida aqui, mas ainda importante: soft skills. Em bom português, são as competências socioemocionais que tanto líderes quanto colaboradores devem se valer para prosperar nesse mundo, ainda que líderes tenham uma responsabilidade maior para fazer essas características se espalharem pelo grupo.
 
Para este ano, proponho aos líderes que façam um acordo com eles mesmos – um compromisso que envolve atenção e mudança de comportamentos. A seguir, coloco alguns itens que devem estar em foco: pensar mais na entregabilidade das atividades e resultados; potencializar a escuta; dar autonomia ao time; estimular performance através de engajamento e propósito; ter pensamento sistêmico e colocar o seu cliente no centro da experiência; estimular o ambiente de conversas maduras e, por fim, garantir o ambiente de segurança psicológica.
 
Em resumo, tenha em mente que a conversa, a escuta e o olho no olho passaram a ser as ferramentas mais poderosas que a liderança tem à disposição para promover mudanças profundas na organização. E tudo começa colocando o foco nas pessoas.

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